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做座云南尊云科技有限公司成长记

发布时间:2021-10-09 23:39:46 阅读: 来源:塑料包装膜厂家

云南尊云科技有限公司成长记

从诞生那一天起,尊云就立足华为企业业务,探索具有自身竞争力的商业模式。在这个过程中,我们有过无助、有过无数彷徨,但始终坚定不移地走在路上。

以下是我们思考的一些问题,主要有两个方面:一方面是关于方向性的,另一方面是关于业务及组织层面的。或许当中有很多幼稚的成分,但至少我们进行过思考,而这些思考也许会成为我们燎原的星火。

关于方向思考的推论

1.华为企业业务在中国是否能催生十亿、百亿的公司?

华为企业业务一定会催生基于华为业务的大公司,而且有可能是一些新公司,基于这一点推论,我们的发展就有无限的可能。

2.华为企业业务的区域性、全国性以及全球性,是否能被一些公司作为其业务整合为一体?

企业业务现阶段更多的突出为本地属性,但我们认为以后的方向应该是区域性、全国性以及全球性三位一体的(这里指的是针对合作伙伴而言)。基于这一点推论,我们认为一定会有业务遍及全国甚至是全球的多业务形态的华为合作伙伴。

3.在认同华为文化的同时,是否能践行华为的管理思想,用于自身,并导向成功?

对华为文化的认同将决定后续与华为合作的方方面面,我们认为华为的文化是奋斗的文化,作为仍在创业阶段的公司,我们更需要在认同的基础上践行华为文化。基于这一点推论,我们认为华为文化是可以学习的,并可以作用在我们身上进行实践的,而且有可能导向我们的成功。

4.华为以客户为中心/以奋斗者为本/集体奋斗的普适性能否用于我们?其基础是什么?

以客户为中心,以奋斗者为本 是一个朴实的理念,同时也普遍适用于各个企业。基于这一点推论,我们认为可以借用 拿来主义 ,但它的基础是什么,怎么去践行,还需要一群奋斗者去思考、去努力。

5.只做华为业务是否能活下去?

华为作为全球性的品牌,拥有覆盖全ICT行业的产品自研、自产能力,拥有适应市场迭代的能力。基于这一点推论,我们专注华为、心无旁骛,紧跟市场需求,时时深造自身ICT能力,在激烈的市场竞争中也许能拥有一叶 生命之舟 。

关于商业模式、业务及组织架构的思考

造一双合脚的华为企业业务的鞋

华为的企业业务模式有其独特之处,有别于其他ICT厂商的模式。尽管两者也有很多共同之处,但如果想用其他厂商的鞋去套华为的脚,也许脚和鞋都会不舒服。造一双匹配华为企业业务的鞋,正是我们想法。以下是我们对造一双合脚的鞋的思考:

1、构建基于华为企业业务商业模式的假设

在ICT的产业链条上,华为、合作伙伴以及直接客户构成了一条生态链条。为谁服务、提供什么类型的服务,将决定我们的商业模式。华为作为链条的上段,其需求是最为旺盛的,它无疑应是我们服务的对象,那么它的需求及痛处何在?

我们眼中华为的痛点及需求在于--华为广泛行业市场覆盖的巨大需求与人力匹配不足之间的矛盾;华为产品具有多样性与复杂性,合作伙伴是否有必要学习掌握以及要掌握到何种程度;华为业务流程的规范性与行业市场的灵活性之间的矛盾。我们认为由此必然会催生认同华为文化、具有高素质的奋斗者以及具有一定市场拓展能力、具有华为全产品的整体解决方案能力及全产品的售后服务能力的核心合作伙伴。如果此推论成立,我们关于商业模式的假设也就成立。

以认同华为文化为前提,协同华为进行市场拓展,向华为的合作伙伴以及最终客户提供解决方案、售后服务的服务提供商 。

2、构建基于华为业务的整体能力模型构想

以认同华为文化为前提,协同华为进行市场拓展,向华为的合作伙伴以及最终客户提供解决方案、售后服务的服务提供商 ,如果这一商业模式的构想成立,那么我们要如何去实现呢?由此又引出我们如何构建基于华为业务的整体能力模型的构想。我们认为首先应思考它提供什么样的服务业务以及提供这些业务需匹配什么样的能力。

提供什么样的服务业务-- 构建基于华为业务的业务模型

我们的设想是 华为产品分销的服务、华为合作伙伴市场协同的服务、华为直接客户解决方案的服务以及华为产品售后的服务 ,四个服务业务模块构成我们烹饪的华为四道菜。

第一道菜 华为产品分销的服务 :华为所有的分销产品线是我们做菜的食材,其中数通、IT可当主材,能基是很好的调味料,加上UC C味道可能更好。

第二道菜 华为合作伙伴市场协同的服务 :帮助合作伙伴用华为的食材做一道美味的菜,提供的是做华为菜的咨询服务。这要求我们对华为的食材菜谱具有较强的专业性。

第三道菜 华为直接客户解决方案的服务 :为客户烹饪华为的大菜,客户点的也许是一两道菜,也许是一桌菜,也许是华为的饕鬄盛宴。这要求我们要具备五星厨师的能力及水平。

第四道菜 华为产品售后的服务 :针对华为全系列产品的售后服务,这同样要求我们具备五星级的水准。

假设这 华为四道菜 没有问题,那就需要我们构建与我们的现代配件变得愈来愈小之匹配的能力。我们认为应该从两个维度去建设:一是组织维度的能力,一是人力技能维度的能力。

组织维度的能力模型

客户线组织能力:我们设想的是多业务拉通的销售平台组织,避免单产品设团队各自为阵。客户线业务拉通, 华为四道菜 都要会卖。

售前组织能力:我们设想的是多产品拉通的售前平并且速度控制不准确台组织, 华为四道菜 都要会配会推介。

售后组织能力:我们设想的是多产品融合的售后服务平台组织,数通、IT为基础、能基UC C设专业方向。

支撑平台组织能力:承担业务的预算、计划、核算。

人员维度技能模型

客户经理:具有分销业务技能、合作伙伴协同技能、项目集成技能、服务销售技能的复合型销售;

产品经理:以数通、IT为基础多产品拉通的售前支撑能力;

服务经理:以数通、IT为基础技能,能基UC C设专业技能融合的技术服务能力。

以上是我们的思考,其中难免有幼稚与混沌需要斟酌全部价值链的所有因素因此可以制作输血管的成分,但或许正是这些幼稚、混沌的力量指引我们找到曙光,最终走出混沌!

华为公司简介

作为全球领先的信息与通信(ICT)解决方案供应商,华为坚持以丰富人们的沟通和生活为愿景,坚持围绕客户需求的持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信络、企业络、终端和音视频等领域构筑了端到端的解决方案优势。通过全球专注敬业的17万名华为人,致力于为运营商客户、企业客户和消费者创造最大的价值,提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。目前,华为的业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界1/3以上的人口。华为公司成立于1987年,是一家由员工持有全部股份的民营企业。欲了解更多详情,请参阅华为官:

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